12月15日 ，中国建材西南水泥有限公司挂牌。在云、贵、川、渝地区无一条生产线的中国建材 ，通过联合重组一举拥有产能5000万吨 ，坐上西南水泥业的头把交椅。
“我们坚持走一条资本运营、联合重组、治理整合和集成立异的容纳性生长门路 ，不但实现了央企的保值增值 ，并且乐成破解了产能过剩行业与充分竞争领域企业可连续生长的难题。” 中国建筑质料集团有限公司董事长宋志平说。
扩张有道
走资本运营、联合重组、存量优化的门路
企业要做大做强 ，古板思路即是投资建厂 ，增量扩张。然而 ，当中国建材全力进军水泥行业时 ，这种模式不可走 ，也走欠亨。从“十五”到“十一五”期间 ，我国水泥市场急剧扩张 ，市场恶性竞争 ，不少地区爆发了行业性亏损。
面对这样的行业困境 ，继续走增量扩张的门路只会让整个水泥行业陷入更猛烈的恶性竞争。“中国建材行业亟待转变生长方法 ，在大企业的引领下 ，走一条存量整合优化、容纳生长的可连续生长之路。”中国建材股份有限公司总裁曹江林说。
联合重组 ，钱从哪儿来？2006年3月 ，中国建材在香港上市 ，随后的2008年、2009年和2010年完成三次增发 ，共从资本市场募集资金110亿港元。中国建材集团充分利用有限的国家资本金 ，撬动吸引大宗的社会资金 ，为水泥联合重组提供了富足的资金支持。
联合重组 ，钱向哪儿投？去市场需求旺 ，但无领军企业、行业饱受恶性竞争之苦的区域。以西南水泥市场为例 ，尽管2011年的市场需求增长抵达了两位数 ，但由于产能严重过剩 ，无序竞争 ，水泥的平均利润反下降了近10%。“这些区域进行重组切合集团生长战略 ，地方政府也大力支持通过重组推动工业结构调解 ，外地企业也有强烈的重组意愿。”宋志平说。
寻找有一定的规模、效益和潜在价值 ，能与现有企业爆发协同效应的企业。中国建材于2007年建立南方水泥 ，仅用3年时间 ，重组了包括其时浙江四洪流泥企业在内的近150家企业 ，产能高达1.2亿吨 ，位列全国第二。
正是在这种战略指导下 ，4年来 ，中国建材联合重组了250多家水泥企业 ，一跃成为了全球***的水泥供应商。
整合有术
坚持“央企市营” ，强化治理整合和文化融合
企业并购后的可连续生长是世界性难题 ，但中国建材证明 ，1加1可以大于2。中国建材水泥业务的产能从2006年的1100万吨增加到今年的2.5亿吨 ，增长了近22倍；2006年中国建材水泥业务的净利润只有2.19亿元 ，现在年上半年就实现净利润34.3亿元。
“央企与民企不是对立关系。中国建材集团在联合重组的历程中 ，用市场化方法把央企的品牌价值、资金实力、先进技术、治理优势与民企的市场活力有机融合起来 ，发动了差别所有制企颐魅整体实力的提升。”宋志平说。
企业融合 ，“央企市营”的动力机制是基础。中国建材实行央企控股的多元化股份制。凭据宋志平的“七三”模式 ，在上市公司里 ，只要中国建材是第一大股东 ，70%的股份可被社会股东持有；而在股份公司下属子公司里 ，30%股份也可被社会出资人所有。这不但用少量国有资本吸引了大宗社会资本 ，确保了股份公司的整体利润 ，也把市场机制层层引入到央企内部。
为了加速“新成员”的适应历程 ，中国建材还向新加入的企业派入领导员 ，资助其规范治理体系 ，开展治理整合。2006年中联水泥收购泰山水泥后 ，派出5名领导员 ，扭转了该企业上半年6000多万元的亏损 ，下半年实现净利润7000多万元。
企业融合 ，文化融合是焦点。中国建材旗下的中联水泥有句口号——“我们生产凝聚力” ，这不可是指水泥产品的特点 ，更是中国建材企业文化的缩影？砗袂缀偷奈幕岢至吮恢刈槠笠抵卫硗哦拥奈榷ㄐ ，也极大地调动了员工的积极性。以南方水泥为例 ，被重组的近150家企业 ，迄今为止 ，没有一家企业“退队” ，没有一个原“一把手”主动离职。
