今年初，《中国企业家》杂志特邀宋志平董事长开设专栏，3月刊刊发了署名文章《破除谷仓效应》（点击检察），最新6月刊《中国企业家》刊发了《重新思考价格战略》。

       过剩时代，企业应该如何认识价格战略，应该接纳怎样的价格战略？下面，就请各人走进宋志平的企业治理世界，了解他对价格战略的深入思考与独到见解。

       恒久以来，我们在企业经营中比较重视两件事情，一是产品的销量，二是产品的本钱，关于产品的价格，往往认为是市场客观决定的，企业只能适应却无法左右。赫尔曼·西蒙在最近出书的新书《订价制胜》中却讲了另一番原理，在他看来，企业在价格制定上不应是被动的适应，而应掌握订价的主动权，他不赞成用降价扩张市场份额，尤其是在过剩情况下，希望靠降价扩量的经营思路无异于自杀。他认为在经济下行、产能过剩的情况下，理智的做法是由市场竞争各方主动减产保价，他的这些看法值得我们深思。

低价竞争会导致行业垮掉

       各人都知道，已往我国国产婴幼儿奶粉行业是不错的，也有过几个比较好的品牌。但曾几何时，这几个牌子的厂商大打价格战，厂商也压低价格收购奶农的牛奶，导致厥后爆发了“三聚氢胺”事件。“三聚氢氨”事件虽然是奶农违法以及奶粉厂卖力人违背企业家品德良心所致，但客观上讲，不正确的价格导向也是那场悲剧爆发的一大诱因。

       其时奶粉价格原来就不高，但为了迎合消费者低价的心理，奶粉厂商接纳低价战略，使得奶粉价格一降再降。奶粉厂商把降价压力转嫁给奶农，奶农却生产不出那样低价的牛奶。其时牛奶价格被压得很低，还不敷给奶牛买饲料的本钱，使得一些奶农铤而走险，先是向鲜奶掺入水和尿素，此后又接纳掺入三聚氢氨。其时有些地方官员就说，恶性的低价竞争是“逼良为娼”的原因。

       任何产品都有本钱，已往常讲“一分钱一分货”，那种一味搞低价竞争是不睬智的行为，价格竞争是把“双刃剑”，不但会损害企业自身的利益，也会损害消费者的利益。

       前几年，我国消费者由于对国产婴幼儿奶粉质量宁静的不信任，都一股脑转去高价购置进口奶粉，而外洋奶粉厂商又对我国进口予以限量，给我国消费者带来了极大的懊恼。

       现实中，由于低价恶性竞争给行业带来卑劣影响，甚至导致全行业垮掉的例子还不少。这使我们认识到，任何行业都应该有一个稳定合理的价格，让厂家有利润，包管产品货真价实。

为市场份额大幅降价并不明智

       西蒙先生在书中讲到，许多企业把销量作为销售员的考核指标，他认为这样的考核体系会让销售员压价销售。因此他提出把销售价格和销量结合起来进行考核的步伐，甚至销售价格应作为首要目标。

       我年轻时从事过销售事情，那时生产和销售在工厂是“两张皮”，管生产的一味追求超产，管销售的则要包管不可压库，产品都要销出去，其时销售员接纳的步伐是降价和赊销，往往使企业蒙受不须要的损失。

       西蒙先生认为，绝大大都企业里的厂长和经理都十分重视市场份额，而对产品价格往往不甚了了。大都企业领导人把市场竞争理解为扩大市场份额的竞争，把牺牲市场份额当成奇耻大辱，经常为了抢占市场份额而不吝大幅降价，但降价竞争会遭到竞争者的对抗，并不可增加实质的销量，徒然降低不少价格，许多企业也因此导致亏损。在世界500强企业中，日本企业相对利润率是最低的，日本企业的竞争文化是由于狭小的领土市场形成的，他们把市场份额看得十分重要。

       关于可否用低价战略来赢得竞争的乐成，西蒙先生在书中列举了宜家家居和阿尔迪超市的例子，他认为除非有像宜家家居这种极特殊的产品特色或者像阿尔迪超市这种能取得供应商极低价格的经营方法才华取得低价优势，现实中能做到低价格高盈利的企业少之又少，合理稳定的价格是绝大大都企业盈利的基础。企业的目的应该是连续地盈利，只有盈利的企业才华健康运营和生长。

       企业恒久处于低价格和低利润不但会严重影响投资人的信心和员工的情绪，也会影响企业的技术立异投入，影响产品质量和效劳质量。以前我在北新建材当厂长时，就提出“质量上上、价格中上”的订价原则，这个原则一直在企业沿用。我在中国建材的国际工程公司中提出“优技、优质、优服、优价、优利”的五优战略，用好的技术、质量和效劳赢得好的价格和利润。反之亦然，只有好的价格和洽的利润才华支撑好的技术、好的质量和洽的效劳。

过剩时代应该减产保价

       在经济；凸Ｊ贝，不少企业接纳了降价放量的竞争战略。西蒙先生认为，这样的战略往往使企业雪上加霜，原来这个时候市场就萎缩，如果企业还一味放量销售是完全逆市场操作。他以一个产品为例，如果减量20％，企业利润会下降15％，而如果降价5％，企业利润则减少60％。因此，理智的做法是竞争各方尽量理智地减产，在降价上则要慎而又慎，用减产保价的行业自律度过难关。

       各人知道，企业在经营中有“量本利”模型，讲的是在市场价格一定的情况下，多销售可以降低单位牢固本钱摊销，从而取得利润。

       但在过剩时代，销量受到限制，多生产堆放在库里或积压在经销商那里，不但不可降低单位牢固用度，还会占用大宗流动资金，因此“量本利”的战略就失效了。这个时候就要用“价本利”的经营战略，在销量维持的情况下，通过稳订价格和降低成原来获得利润。中国建材的水泥业务这些年就是通过稳价、降本的“价本利”战略取得了不错的效益。

       在过剩时代，解决问题的基础步伐是去产能，也就是我们常讲的供应侧结构性革新。像上世纪90年代，日本水泥销量1．2亿吨，泡沫经济消失后，水泥销量只有4600万吨，险些降低了三分之二。其时在日本通产省的主导下，日本的水泥企业由23家整合为3家，之后这3家水泥企业凭据比例拆除过剩的工厂，通过这些步伐，日本每吨水泥的价格一直稳定在100美元左右，水泥企业的效益也很好。在美国也一样，金融；⒑，水泥销量从1．2亿吨下滑至7500万吨左右，各家水泥企业接纳了减产保价的战略，每吨水泥的价格也一直坚挺在100美元左右。而越南、埃及等国泛起产能过剩后，水泥企业大打价格战，每吨水泥的价格过去几年100多美元的高价位，打到目前只有30美元的低价位，整个行业泛起了大规模的亏损。这正反两方面的经验和教训值得我们认真反思。

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《中国企业家》：宋志平：重新思考价格战略