媒体报道
中华英才：宋志平：做实业最重要的是坚守
来源：中华英才 作者：张静 金星 齐殿斌 宣布时间：2013-09-24他从一名技术员做起 ，一步一个脚印地踏实前行 ，生长为迄今中国唯一的两家大型央企的董事长；他多次临危受命 ，领导企业大力推进革新 ，在市场竞争中迅速生长 ，成为中国优秀企业家的乐陈规范。如今 ，他执掌的中国建材集团和国药集团双双荣登“世界500强”榜单 ，成为中国步入大企业时代的标记性事件。他认为：“做实业最重要的是坚守。”他希望社会给企业家一块“沃土” ，让更多企业家健康生长。
这一刻 ，也许会在中国现代企业生长史特别是中国企业家生长的历史上 ，留下浓墨重彩的一笔——7月8日晚 ，美国《财产》杂志宣布“2013年世界500强企业排行榜” ，宋志平领导的中国建筑质料集团有限公司和中国医药集团总公司两家企业双双荣登榜单。
由此 ，作为迄今中国唯一的两家大型央企董事长的宋志平 ，成为继日本“经营之神”稻盛和夫之后 ，又一位以东方文化思想乐成将两家充分竞争领域的企业带进世界500强的企业领袖 ，创立了一个属于中国企业家的传奇。
有评论认为 ，一位中国企业家同时将两家企业带进世界500强 ，是今年中国企业进入世界500强的看点之一。这不可是宋志平个人经营思想和实践的乐成 ，也是中国企业家群体迅速崛起的重要标记 ，是中国步入大企业时代的有力佐证。
在北京紫竹院一个五层小楼的一间普通的办公室里 ，记者有幸多次面劈面采访宋志平。精神饱满、热情随和、语调平和、思路清晰、行事坚决……有人将他称为“谜一样的宋志平” ，也有人称他是“一本翻看不完的大书”。而在军人身世的记者眼中 ，宋志平更像是一位既熟读兵法、深谙兵法 ，又身经百战、指挥若定的上将军 ，在市场经济的“战场”上 ，深谋远虑 ，纵横奔跑 ，决胜千里 ，屡建“战功”……
“做企业***的体会是遵循纪律效劳”
记者：首先衷心祝贺您荣幸地成为两家世界500强企业的董事长。您是如何将两家企业同时带入世界500强的？其中有哪些因素特别重要？
宋志平：我做企业***的体会就是要遵循纪律效劳。我感应 ，企业就好比一棵树苗 ，首先要长高 ，争取获得更多的阳光雨露 ，然后长粗 ，深扎基本 ，枝繁叶茂 ，最后才是硕果累累 ，这是一个正常的生长逻辑。我领导的中国建材集团和国药集团都是处于充分竞争领域的企业 ，也都经历了一个从小到大再到强的生长历程。
这些年来 ，中国建材集团立异生长思路 ，转变生长方法 ，实现了跨越式生长 ，营业收入从10年前的20亿元做到2012年的2200亿元。2011年首次进入世界五百强 ，排第485位 ，2012年上升120个名次到365位 ，2013年宣布的榜单是排第319位。国药集团也是如此 ，营业收入从4年前的400亿元（2009年起宋志平执掌中国医药集团帅。┳龅2012年的1650亿元 ，今年也会凌驾2000亿元。所以说 ，两家企业能同时进入世界500强 ，是企业不绝生长积累的一定结果。
我觉得 ，这两家企业都是在充分竞争领域的企业 ，而能快速生长 ，并双双进入世界500强 ，关于中国企业来讲具有积极意义。
现在回过头来看 ，这两家企业之所以能获得如此快速的生长 ，从宏观上讲 ，一是得益于我国快速增长的宏观经济形势 ，二是得益于行业的结构调解；从企业自身来讲 ，离不开企业遵循市场纪律 ，坚持市场化革新 ，建立起市场化的体制和机制。
中国建材集团和国药集团的母公司都是投资公司 ，下面的公司都会场化成为上市公司 ，国有资本不凌驾50% ，社会资本、股民的投资占50%以上 ，企业爆发了深刻的变革 ，实现了快速生长。
我认为 ，国有企业逐渐增加市场里的份额 ，也在和民营企业融合 ，社会资本在革新国有企业的同时 ，形成了我国独吞特色的融合经济。
坚持清晰战略、立异生长、以人为本
记者：在实现将两家企业同时带入世界500强的历程中 ，您认为 ，有哪些名贵的经验值得总结？
宋志平：两家企颐魅这些年来取得的结果来之不易。
首先 ，两家企业都有明确清晰的战略 ，独具特色的生长方法 ，走了一条资本运营、联合重组、治理整合和集成立异的门路 ，这是切合行业生长的客观要求和企业生长的内在逻辑的。
第二 ，坚持立异。在机制立异方面 ，我们凭据市场纪律经营和生长企业 ，在实践中不绝立异 ，开辟了一条央企市场化经营的新路 ，我们总结为“央企市营”模式。实践证明 ，这一模式经受住了市场的充分检验。在治理立异方面 ，我们实施了“格子化”管控、“三五”治理、“领导员制” ，增进了企业有序健康生长。在技术立异方面 ，推动两个集团充分发挥自身作为行业中央研究院的技术研发能力与所属业务平台密切配合的优势 ，构建越发完善的企业立异体系 ，迅速成为行业科技进步的主体力量和领军企业。同时以集成立异为主要方法 ，解决企业的要害性技术问题 ，为企业创立了巨大的经济效益。
第三 ，我们坚持“企业是人 ，企业靠人 ，企业为人”的理念 ，塑造了和谐容纳的文化 ，包管了企业朝着既定目标快速生长。这些都是值得总结和完善的经验。
从做企业家的角度来讲 ，我个人有两点经验体会感伤很是深。
一是企业家首先应该是思想家。要通过不绝地学习、思考爆发思想 ，要有站在全球的高度来指导行业生长的境界。在生长观上 ，要把人类的福祉、国家的政策、行业的利益结合到企业生长战略里来；在利益分派上 ，应该遵循共享、分享的原则；在治理事情中 ，要把情况；ぁ⒛静、社会责任放在速度、规模和效益之前。已往思想文化对中国建材集团和国药集团的生长起到了重要作用 ，今后思想文化将越发重要 ，做一流的企业要靠一流的思想。二是企业家要有树立终身做企业的看法。要有企业家精神 ，包括创业精神、冒险精神 ，但最重要的是坚守精神。
“整合是做大的方法 ，也是优化的方法”
记者：有人说“国企要成为500强企业的秘诀就是‘买企业’” ，您对此有什么看法？
宋志平：这讲对了一部分。企业的逻辑是生长的逻辑 ，央企一定要做大行业 ，建材与医药是大行业。在大行业 ，生长的捷径是资源整合 ，我们是整合者 ，而不是一进来是棵小树靠自己生长 ，或者像雪球一样滚。
中国目前工业生长***的一个问题 ，是过于疏散 ，集中度很低。工业结构调解与转变经济增长方法都要对各行业进行整合优化。这为整合者创立了时机。
但做大也不是光靠买。收购以后 ，企业自身也在生长。企业疏散时无协同效应 ，相互是竞争者 ，价格打得很低 ，很难生存下去。企业收购之后有了协同效应、规模效应 ，收入在增长 ，利润也在增长。国药集团每年自身生长占20%左右。
企业做大 ，一部分是靠买 ，很是理性地凭据战略目标买 ，并发挥潜在价值 ，实现1+1>2式增长。这其中的要害 ，是看清并顺应工业的生长形势。同时 ，整合不可是做大的方法 ，也是优化的方法。整合一要盈利 ，二要切合逻辑 ，三要切合国家政策导向。
记者：收购容易整合难。您收购这么多的企业 ，如何能确保其乐成？
宋志平：收购是高难度的经营运动。全世界收购失败的案例不少。但许多大企业都是靠兼并重组而形成。这是一个问题的两面。
收购一定要考虑是否切合市场纪律与市场逻辑。好比中国建材与国药集团接纳的是两种差别的收购方法：考虑水泥是短腿商品 ，中国建材的收购战略就接纳区域性收购 ，意在三分天下而非包打天下 ，公司在全国建立了45个焦点区域 ，按地级市划分。
而国药集团的战略考虑 ，是把物流库、配送体系建立起来 ，因为这不是一般企业能建立起来的。
这两家企业的收购 ，都切合市场纪律 ，既有清晰的盈利模式 ，又有很强的整合能力 ，所以乐成。
收购失败者往往是因为管控与整合能力差 ，收购成了套在脖子上的“绞索”。收购做欠好不如不收。
收购的焦点 ，不是一味看规模 ，而是看能不可赚钱 ，有无利润 ，能否有盈利模式与有效整合步伐。规模扩大不是出发点 ，出发点是赚钱。中国建材与国药集团的收购 ，规模扩大了 ，效益也增加了。
“大企颐魅整合是过剩产能退出的有效途径”
记者：我们知道 ，水泥和玻璃都是产能过剩的行业。中国建材集团是如那边置好淘汰过剩产能与提高经济效益的关系的？
宋志平：化解产能过剩矛盾是我国工业结构调解的重点内容 ，也是当务之急。今年以来 ，针对产能过剩问题 ，国家相继宣布有关政策 ，要求坚决停止产能过剩行业盲目扩张 ，加速淘汰落后产能。革新委、工信部牵头制定的化解产能过剩的总体计划也有望出台 ，其中涉及钢铁、水泥、电解铝、平板玻璃、船舶五大行业。就过剩行业如何去产能化 ，实现退而有序 ，大企颐魅整合是过剩产能退出的有效途径。
关于过剩产能 ，我们提倡在整合的历程中逐步淘汰 ，而不是通过简单的恶性竞争来实现。水泥、玻璃等行业是重资产投资工业 ，例如一个普通的水泥厂 ，两条日产5000吨的生产线 ，或许需要15到16亿人民币的投资 ，同时占有许多资源和能源 ，对其进行结构调解、减量化生长 ，必须做到退而有序 ，制止杂乱无章。
工业兴旺国家解决过剩的去产能化大都是通过大企业实施的兼并重组来实现的。往往是债权人推动重组 ，把工厂交给一些卖力任的大企业。大企业重组之后接纳减量步伐 ，包括关掉部分工厂、降低产能利用率 ，逐步实现生产量与市场需求的平衡。大企业重组的焦点是稳订价格、增加市场占有率 ，价格稳定才有利润 ，有了利润之后企业才华支付银行、债权人的利息和债务 ，重组整合的循环才华获得包管。
这些年来 ，中国建材集团大力推进水泥领域的联合重组、结构调解和节能减排 ，重组了400余家水泥企业 ，构建了45个焦点利润区 ，为提升行业集中度、引领行业健康生长做出了积极孝敬。在焦点利润区内我们通过增强科技立异、转型升级 ，强化基础治理、市场营销、降本增效等步伐 ，提高了企业的经济效益。
由大企颐魅整合市场 ，优化存量 ，减少增量 ，做到退而有序 ，兼顾好种种资源和各方利益 ，推动共生多赢 ，这是过剩行业生长的一定逻辑 ，这个逻辑可以从水泥行业扩展到其他过剩行业。
“我们的目标是让医药流通环节健康、有序”
记者：药品关系老黎民的健康和生命宁静。多年来 ，各人普遍反应药品价格过高。您认为应该如何确保在药品的质量和价格上找一个平衡点？
宋志平：你所讲的药价过高 ，很大一部分泛起在流通环节 ，而这恰恰是现在国药集团所要解决的问题。医药行业里很重要的是流通环节 ，如何使这个流通环节健康、有序是我们要抵达的目标。在美国 ，三家分销商笼罩全美 ，而中国有上万家卖药的公司 ，医药的物流分销体系保存多、散、乱的情况 ，会造成价格的杂乱。
国药集团已往这几年建成了全国医药网 ，现在已经笼罩了174个地级以上都会。医药和普通的商品纷歧样 ，需要高标准的仓储物流体系 ，这要有一定规模的企业才华完成。
这些年来 ，国药集团建设起了很是现代化的物流体系 ，发动海内医药市场越来越有序 ，已往的那些问题越来越少 ，这和我们的努力是分不开的。同时 ，国药集团作为一个国家公司 ，在包管质量、平抑价格等方面 ，都会起到中坚的作用。
努力建设“又强又优、具有世界水平的跨国公司”
记者：在经济增长放缓的大配景下 ，中国建材与国药集团将如何继续坚持较快增长？在新的起点上 ，两家企业下一个战略目标和偏向是什么？
宋志平：目今的中速增长也有利于行业和企业发明自身问题 ，找到新的生长路径。从企业自身来讲 ，我们要实时适应形势变革 ，转变生长思路 ，加速结构调解 ，努力实现从数量到质量,赶快度到效益,从快速粗放式的增长方法到集约精益化的增长方法的转变。
已往这些年 ，两家企业生长很快 ，尤其中国建材十年增长了100倍。如果说未来十年再增长100倍 ，那肯定是不现实的。规模大了 ，增长速度会放慢 ，不过绝对值仍会有较大增长。
下一步 ，我们将在已有结果的基础上 ，继续深化企业革新 ，加速转型升级程序 ，努力建设成为“又强又优、具有世界水平的跨国公司”。具体来说 ，中国建材集团要积极投身我国的城镇化建设 ，进入工业化衡宇市场 ，这将是很是大的事业；要在全球建立销售中国建材产品的销售网 ，中国建材目前在南太平洋地区有一些网络 ，销售很是好。中国城镇化和中国产品全球化在未来十年还会有较快的生长。
未来十年是医药的“黄金十年” ，全行业每年会有20%的增长 ，国药集团将进入“大生长”时代。美国健康医疗工业一年3.5万亿美元产值 ，其中医药只占3000亿美元 ，健康工业大过医药10倍。未来国药集团的目标是打造包括体检、医疗、养老和保健在内的医药健康工业集团。
“我们都是斗争者 ，都很执著”
记者：有人称您为“中国版稻盛和夫” ，据说您也一直很推崇他的经营理念。您认为你们俩有何配合之处与差别？
宋志平：稻盛和夫是我很佩服的日本商界领袖。我研究过他 ，他回覆了我多年来经常思考的一个问题：世界500强企业是基于欧洲工业革命后在西方形成的经营模式 ，东方的文化理念能不可做大做强企业？
稻盛和夫用行动给出了谜底。他完全是用东方思想 ，许多来源于中国儒家的文化 ，成绩了两家世界500强的现代化企业京瓷与KDDI。这对我们有很大的启示：用中国的文化也可以做出生界上最强大的公司。稻盛和夫的经营理念在中国的企业界有很大的回声 ，各人都很推崇。
如果两人比较一下 ，稻盛和夫是斗争者 ，他最早在京瓷 ，许多精明的人都走掉了 ，他带着一帮“木讷”的人走向500强。同样 ，我也是一个斗争者。我们都是创颐魅者 ，都做得比较艰苦 ，但都很执著。
差别的是 ，稻盛和夫是为企业与个人创立财产 ，我的斗争是为企业和国家创立财产。34年前 ，我从学校结业来到北京 ，举目无亲 ，从技术员、销售员做起 ，如今治理两家世界500强公司 ，一路过来很辛苦。这四年多来 ，我基本没有星期天 ，人家问我几月几号我知道 ，但问我星期几 ，我通；馗膊簧侠。有时星期天“咚咚咚”跑到办公楼 ，就愣神——怎么这么静悄悄 ，人都到哪里去了？这反应了我的事情状态。其实 ，外洋也好中国也好 ，要把企业做大做强 ，一定要支付辛苦 ，一份汗水一份收获。
稻盛和夫是老前辈了 ，我们应虚心向他学习。最好不要拿我比照 ，这对我压力很大。中国企业还在前进历程中 ，纵然已有一定规模 ，但和日本企业比 ，立异与精细治理另有很大差别。中国企业现在照旧应该把心放平 ，看到差别 ，树立新的标杆去追求。
“让更多人知道企业家的坚守与努力”
记者：您在多个场合呼吁 ，中国企业家应该有做一辈子企业家的追求。大企业需要大企业家的引领 ，中国应该如何培育适合职业企业家生长的情况？
宋志平：企业生长有配合的纪律 ，企业从小做到大 ，一定要有企业家锲而不舍去做。好比 ，我在中国建材做一把手已11年多了 ，国药集团佘鲁林做总经理已做了14年。国企里就要有像我与老佘这样的人在心无旁骛、“一根筋”地做企业 ，企业才华一路做到大。
企业家是一个值得追求的职业。如今我治理两个世界500强 ，许多人来祝贺 ，有在体育角逐中得了金牌的感受。企业要很优秀的人去做 ，企业家是值得终身去做的事情 ，不可三心二意。
企业家要培养做企业的兴趣。我年青时有点“文青”的样子 ，压根儿没想到做企业 ，但分到工厂做技术员 ，就得认真去想怎么做企业 ，逐步培养起了做企业的兴趣。
中国许多人将乐成与做官员联系在一起 ，权衡一个人乐成 ，看是做到了什么官员 ，做到了什么行政级别 ，这是一个文化古板。优秀的企业家能做官员也很好 ，但不是所有人都能去做官员 ，大都人照旧要踏踏实实做企业。政企离开也应适用于人才的生长 ，国家在培育一流企业家方面应有清晰思路。
提高对企业家的尊重很重要 ，这样也能勉励更多的人热心做企业。社会应该把优秀企业家当企业英雄、国家英雄来看待。在市场经济里 ，很难从书架上找到几本介绍国企与国企企业家的书。国企有一大批优秀企业家的事迹也很感人 ，他们的坚守与努力 ，应该让更多的人知道。
优秀企业家的规范
——宋志平印象
宋志平是陪同我国市场经济革新生长起来的优秀企业家。在30多年的职业生涯中 ，他始终奋战在企业一线 ，从一名技术员做起 ，一步一个脚印 ，生长为两家大型央企的董事长、全球五百强企业的创立者。
1993年 ，他挑起北京新型建材总厂厂长的重担 ，领导总厂迅速走出困境 ，成为全国新型建材行业的龙头企业。2002年 ，他再次临危救困 ，担当中国建材集团一把手之后 ，领导企业大力推进水泥、玻璃的结构调解、联合重组和节能减排 ，大力生长新型建材、新型衡宇和新能源质料“三新”工业 ，短短十年间从一个濒危企业生长为我国***的综合性建材工业集团、我国建材行业唯一的世界500强企业 ，营业收入和利润总额十年双双增长百倍。2009年 ，宋志平同时执掌中国医药集团帅印。四年来 ，他领导国药精彩地完成了H股上市 ，国药、中生、医工院、中出服重组 ，“中央医药健康工业平台”建设 ，新国药集团成为目前在海内规模、科研实力、工业链和网络笼罩极具优势、担负医药领域国家战略任务的医药健康工业集团。两家企业均被誉为“充分竞争领域内快速生长的企业规范”。
2012年 ，在经济形势庞大严峻的形势下 ，两家企业凭据宋志平制定的战略偏向 ，通过走一条资本运营、联合重组、治理整合和集成立异的生长门路 ，双双实现逆市上扬。中国建材集团实现营业收入2200亿元 ，居同行业全球第二 ，净利润86亿元、居同行业全球第一；水泥、玻纤产能稳居全球第一 ，商混、石膏板产能跃居全球第一 ，风力叶片、碳纤维、熔铸耐火质料产能跃居全国第一。中国医药集团实现营业收入1650亿元 ，已成为拥有医药现代物流分销、医药零售、生物制药、化学制药、现代中药、科学仪器与医疗器械、诊断试剂与化学试剂、医药科研与工程设计、医药国际经营与外洋实业、医药会展与传媒、医疗健康工业11大业务 ，6家上市公司 ，中国***、工业链最全、综合实力最强的医药健康工业集团。2013年以来 ，中国建材集团、国药集团着力在转型升级、做强做优上下功夫 ，全面推进治理提升运动 ，实现了稳定增长 ，营业收入同比增长均凌驾20％。
宋志平是一位睿智的思想家。做一流的企业要靠一流的思想。他创立性提出并实施“央企市营”、“整合优化”、“格子化管控”、“领导员制”等一系列新的理念与举措 ，强化机制立异、治理立异、技术立异、文化立异 ，使他领导的企业始终站在了时代前沿。从2011年开始 ，介绍宋志平企业思想的三本书《容纳的力量》、《央企市营》、《经营方略》先后推出 ，受到广泛好评 ，其中许多真知灼见具有重要的现实指导意义。他的企业革新和治理经验引起了社会高度关注 ，多次被邀请到清华大学等高等院校进行演讲 ，并受聘国家行政学院兼职教授 ，成为我国企业治理巨匠级人物。
宋志平是一位行颐魅整合妙手。面对建材和医药两个充分竞争行业“多、散、乱”的困局 ，他以独到的战略眼光和高度的历史责任感 ，准确付与中国建材集团、国药集团行颐魅整合者的角色定位 ，通过一系列波涛壮阔的重组整合 ，不但实现了自身的跨越式生长 ，同时引领和发动了行业的结构调解与转型升级。在水泥领域 ，中国建材重组600余家企业 ，成为全球***的水泥制造商 ，破解了产能过剩行业与充分竞争领域企业可连续生长的难题。国药集团迅速收购各地医药配送网络 ，形成了笼罩全国31个省区市、174个地级市、92%三甲级医院的“国家药网”。宋志平主持的水泥领域大规模重组整合的实践与经验入选“哈佛商学院案例”。
宋志平是一位坚定的革新者。他在总结归纳企业革新经验的基础上 ，提出并实施了“央企市营”模式 ，将央企控股的多元化股份制、规范的公司制和法人治理结构、职业经理人制度、公司内部机制市场化和依照市场纪律开展企业运营五大焦点内容提炼形成完整严密的理论体系 ，为央企的市场化革新门路提供了可供借鉴的乐成模式。针春联合重组中的企颐魅整合问题 ，他提出了治理规范化、职能层级化、业务平台化、治理精细化、文化一体化的“格子化”管控模式。关于重组企业 ，推行“三五”治理整合 ，辅以对标优化和领导员制等行之有效的要领 ，包管了联合重组的乐成 ，提高了集团的经营效益。
宋志平是一位重视容纳的儒商。作为两家大型企业的统军者 ，他以共生多赢、和谐容纳的经营智慧 ，构建起融合的企业文化。在行业中 ，他提出“行业的利益高于企业的利益 ，企业的利益孕于行业之中”、以“共生多赢”替代“森林规则” ，引发了行业的思想震荡和深刻厘革。在重组中 ，他创立了“央企的实力+民企的活力=企业的竞争力”的融合公式 ，实现了“国民共进”的荣景 ，为实现差别所有制企业的配合生长、引领行业健康生长做出突出孝敬。在企业里 ，他打造了“三宽三力”的文化气氛 ，提出“企业是人、企业为人、企业靠人”、“让员工与企业配合生长” ，形成了强大的凝聚力和感召力。
凭借卓越的领导力和精彩的企业成绩 ，宋志平先后荣获袁宝华企业治理金奖等多项殊荣 ，并于2012年中选“中国经济年度人物”、“全球华人经济领袖”。2013年中国建材集团和国药集团双双进入世界500强 ，作为两家企业的董事长 ，宋志平体现十分欣慰。他认为 ，近年来 ，在世界500强榜单上 ，中国企业包括国有企业的数量连续增多 ，作为中国经济的脊梁 ，中国的大企颐魅正在逐步影响和改变着世界经济的竞争花样。中国经济能如此快速生长 ，是因为有一批优秀的企业、优秀的企业家、优秀的治理思想和治理理论在发挥作用。中国大企业在革新开放历程中 ，积累了许多乐成经验 ，既具有中国特色 ，也有国际水平；既是我们民族的 ，也是全人类的 ，对世界企业治理实践都有借鉴意义。
痴心不改 虽苦犹荣
——企业家的精神与坚守
中国大企业在革新开放历程中 ，积累了许多乐成的治理经验。这些经验既具有中国特色 ，也有国际水平；既是我们民族的 ，也是全人类的 ，对世界企业治理实践都有借鉴意义。
我们学习西方企业的生长路径和治理经验是为了实现自身快速生长 ，可是我们也用不着在学习西方经验中太妄自浅薄。中国经济能如此快速生长 ，是因为有一批优秀的企业、优秀的企业家、优秀的治理思想和治理理论在发挥作用。西方有乔布斯 ，中华民族也应该有自己的企业英雄 ，有中国的乔布斯。
企业家精神是立异和冒险精神
企业家的思考不应局限于企业 ，应该站得更高 ，关注国家和民族的命运 ，体贴社会。
一分耕作一分收获 ，苦尽才华甘来 ，企业家应该从不懈怠 ，从不自我原谅 ，从不轻言放弃 ，这是企业家乐成的原则 ，更是一种精神。
企业家精神是立异精神 ，是冒险精神。有企业英雄 ，才有英雄的企业 ，有英雄的企业 ，才有英雄的国家。但企业家不是经济学家 ，也不是政府官员 ，纵然是最优秀的企业家 ，也执偾在企业方面具备专长 ，对他们要求不可太高。另外 ，企业家更不是“神” ，因而对他们的要求也不可面面俱到。企业家在创业中往往担负着巨大压力。
我希望社会支持企业家的生长 ，为企业家创业生长创立良好宽松的情况。纵然他们有一些事情过失 ，我们也应该有一定的宽容 ，就像看待运发动一样 ，不可赢了金牌就赞扬 ，输了就奚落。希望社会给企业家一块沃土 ，让更多企业家健康生长。
我的偶像是美国商界传奇人物亚科卡。亚科卡曾受雇于福特公司 ，被福特二世无故解雇 ，饱受屈辱 ，厥后成为克莱斯勒总裁 ，将该公司从死亡边悦魅拯救出来。
我读过亚科卡的一本书 ，这本书最早翻译到中国叫《反败为胜》 ，厥后更名为《亚科卡传》。亚科卡的企业家精神是一种反败为胜的精神 ，是一种不折不挠 ，一往无前的英雄主义精神。企业家需要这种信念和精神 ，因为做企业不可能是一片坦途 ，不可能是繁花似锦 ，企业家会经常站在悬崖峭壁上。所以英特尔公司的前总裁安迪·格罗夫说 ，纵然到今天我照旧战战兢兢地经营 ，如履薄冰。
企业家要永远面向正前方
做企业最重要的是对企业要有浓厚的兴趣 ，不可是只当做一份任务 ，而是要将任务与志趣结合起来 ，全身心地致力于做企业。
企业家应该有比较明确的坚定的人生偏向 ，把自己的人生目标与企业的生长紧紧地结合起来 ，这才叫“在状态”。人的一生能做成的事情并未几 ，能做成一两件像样的事情就不错了。所以 ，我信奉一生做好一件事。企业家要认认真真地把企业作为终身事业来做 ，而不应作为升官兴旺的跳板 ，不然是做欠好企业的。
企业家要把企业的创业、治理和生长作为职业和人生的一种选择、一种约定和允许。企业家要有智慧 ，但更重要的是要有职业化的态度 ，有永远面向正前方的积极人生态度 ，不懈怠、不绝留、不空论、不恋功 ，繁华不可淫 ，威武不可屈。事业是一个恒久历程 ，只有兢兢业业、扎扎实实 ，一直向着正前方 ，一步一个脚印才华乐成。
同时 ，企业家不但要有进取心 ，能正确面对困难 ，还要有平常心 ，能正确看待荣辱得失；既要有拼劲 ，也要有耐力 ，既能淡定迎接乐成 ，也能从容面对失败。非恬淡无以明志 ，非宁静无以致远。其实做企业也需要恬淡、宁静的心态 ，需要有坚定的信念。
我有时候就在想那些候鸟挺有意思 ，怎么冥冥之中的翱翔就知道前方有一个湖泊？我觉得企业家也要有候鸟一样的偏向感 ，领导着各人向着正前方翱翔 ，既淡定又坚定。
这些年在做企业的门路上 ，我也有过许多坎坷经历和刻骨铭心的感受 ，但无论什么情况 ，我都对未来始终怀着积极正面的态度 ，不去诉苦 ，更不懈怠 ，一直坚持着平常乐观的心情和面向正前方的人生态度。
回忆已往30年的企业生涯 ，我感伤良多。如果有人问我 ，你选择这条门路有没有后悔？我觉得我不后悔 ，因为这30年正好是中国革新开放、大生长的30年 ，正好是中国企业迅速崛起的30年 ，也是中国企业界涌现一大批企业家英雄的30年。这30年能在中国企业中供职 ，能够亲历中国企颐魅这场厘革 ，真的是弥足珍贵。
在2012年年度经济人物评选的论坛上 ，我说：“做实业最重要的是坚守 ，因为做实业艰辛而漫长 ，一路上会有不少诱惑 ，但实业总得有人做 ，因为它是经济的根。这么多年我吃过不少苦 ，也遇到不少风波 ，但我痴心不改 ，虽苦犹荣。”
宋志平谈人生感悟
关于人生理想
记者：您的人生理想是什么？
宋志平：我的人生理想就是终生做一名企业家 ，成为一名企业思想家。
我最初的人生理想是想当老师、当诗人 ，成为文学青年 ，历来没想过企业 ，更没想过做企业家 ，只是到企业事情之后才慢慢爆发了这样的想法。现在到了这种年龄追念一下 ，觉得照旧要踏踏实实的把做企业作为自己终身的职业。我们的社会需要政治家、科学家、学者 ，需要工人农民 ，也需要企业家。
就我个人来讲 ，从最下层的技术员做起 ，当过销售员 ，股长 ，副科长 ，科长 ，处长 ，副厂长、厂长 ，总经理助理 ，常务副总理 ，总经理 ，董事长 ，同时也做了A股H股的董事长 ，现在还做了国资委的董事会试点企业的董事长 ，做了两个公司的董事长。这些人生的经历是很名贵的。
我这人有两大特点 ，一是欠好高骛远 ，能随遇而安 ，干一行爱一行 ，并且能很快钻进去；二是勤于思考 ，注意总结归纳。做完一件事追念一下究竟干了些什么？乐成或不乐成的原因是什么？
我觉得 ，我现在正在完成一个从企业家到企业思想家的转变。其实 ，讲企业思想家不是要怎么成名立室 ，而是在做好企业对社会有所孝敬之外 ，还应该把自己做企业的一些经验体会亦或是失败教训总结出来 ，告诉年轻的一代。这样能够对中国社会对企业界多孝敬一点思想 ，思想里有经验也有教训。
关于我讲的课 ，我对听课的年轻人说 ，我讲了两小时 ，但我的期望值并不高。如果有一句话对你们有用 ，你们觉得宋志平讲的一句话很重要 ，记着了并有所启发 ，我就心满意足了。
关于人生格言
记者：您的人生的格言是什么？
宋志平：我的人生格言是“忙碌的蜜蜂没有悲哀的时间”。
这是我到北京上大学以后 ，读到其时《人民日报》刊登的冰心老人的话 ，她的人生格言就是西方思想家笛卡尔的名言“忙碌的蜜蜂没有悲哀的时间”。
我为什么用这句话做我的人生格言呢？确实也和蜜蜂有关 ，我家以前有一个清朝的青花瓷笔筒 ，上面写着一段话：花下蜂采蜜 ，辛苦为谁忙？这实际上讲的劳动的意义和价值。这么多蜜蜂都来采花蜜 ，可是蜜蜂并不吃蜜呀 ，最后蜜被人给拿走了、享受了 ，自己辛辛苦苦了半天没获得几多。但蜜蜂并没有去想这个蜜被谁拿走了 ，而是依然忙碌着采蜜。其拭魅这也是在讲得与失 ，或者说是讲得失观的问题。
我觉得 ，人这一生做什么职业 ，有客观因素也有主观因素 ，有自己的选择 ，也有自己选择不了的。但这并不重要 ，重要的是干一行爱一行 ，把事情看成一种乐趣 ，珍惜生命 ，珍惜时光 ，尽***努力把事情干好 ，这就是生命的价值所在吧。
对“忙碌的蜜蜂没有悲哀的时间”这句话 ，不应该消极的理解 ，也不是说宋志平有什么悲哀 ，因为忙“没有悲哀的时间”。我理解这句话是积极向上的 ，是说忙碌的蜜蜂们在创立劳动价值 ，酿蜜的历程就是创立劳动价值的历程。反应了一个积极进取的人生态度。
我重视“忙碌的蜜蜂没有悲哀的时间”这句话 ，既是我对劳动及其价值的看法 ，也是我心态积极正面的一种反应；挂蛭液苷湎奔 ，愿意把名贵的时间用在积极进取、创立价值的努力中 ，并且相信“没有什么是不可能的” ，通过努力完全能够“把不可能酿成可能”。
关于乐成的诀窍
记者：您乐成的诀窍是什么？
宋志平：如果说我有什么乐成的诀窍的的话 ，我觉得就是“兼容并蓄” ，这也是我***的一个优点。
我不认为我是一个创立者 ，我认为我是一个很是好的学习者 ，一个很是好的归纳者和总结者。我喜欢学习别人的工具 ，特别是从思想上学习别人的工具 ，并且喜欢归纳和总结。反应在做企业上 ，就是喜欢去把资源整合起来。有人总是讲 ，现在不是你能够创立几多资源 ，而是你有多大创立资源的能力 ，是你有多大整合资源的能力。
所以 ，这些年的生长我经常讲“没枪没炮别人帮我们造” ，其实也是说把包括最优秀的治理人员、最优秀的技术人员在内的企业种种资源都整合起来。我觉得我乐成的诀窍就是“兼容并蓄” ，也就是能够更多地容纳各人 ，做资源的整合。这就形成了我做企业的作风。
关于为人之道
记者：您的为人之道是什么？
宋志平：我的为人之道就是“容纳” ，我信奉容纳的力量。我理解容纳既是一种智慧、也是一种胸怀、更是一种境界 ，有容乃大！
几年前 ，中国建材集团在湖南衡山开了一次董事会 ，集会期间 ，特别安排董事们到福严寺听大岳法师讲了一次禅。大岳法师用六个字“知足、容纳、感恩”概括对释教的理解 ，他的哲理对我启发很大。
我理解 ，这六个字里 ，“知足”讲的往往是自己内心的感受 ，“感恩”往往也是一种心态、一种心境 ，而“容纳”则是一种怀抱、一种智慧、一种胸怀、一种美德、一种境界 ，“容纳”不但讲了自己的心态 ，更包括对他人的态度。“容纳”一般不是讲容纳别人的优点 ，优点不必容纳；“容纳”是容纳比你差的 ，容纳别人的缺点和缺乏 ，虽然容纳不是纵容。；骋豢湃菽傻男钠涫凳峭δ训玫。
关于“容纳”与“竞争”的关系。有人一讲到竞争 ，似乎就是你死我活 ，讲到容纳似乎就是一团和气。其实 ，容纳中也有竞争 ，竞争中也需要容纳。在这个越来越多元化的社会里 ，做企业所包括的因素越来越多 ，需要企业的容纳度越来越大。只有容纳别人才华被别人所容纳。所以我们必须学会听取种种意见 ，接纳差别诉求。
我做企颐魅这么多年 ，对上上下下特别是对下属一直都是比较容纳的。所以有人说 ，宋志平的优点是容纳 ，缺点是太容纳。
关于个人喜好
记者：您的个人喜好是什么？
宋志平：人有差别的喜好 ，我的喜好是念书。因为念书是和许多优秀的人的交流 ，我许多的知识、思想和感悟都是从书里获得的。我经常跟年轻人讲 ，要把时间用在学习上 ，要把心思用在事情上 ，勉励他们多念书。
我小时候喜欢读的两本书 ，我第一本书是《钢铁怎样炼成的》 ，我其时字还认不全 ，我姐姐读我也读 ，我喜欢保尔·柯察金这个人物；另有《红岩》也是比较喜欢的。诗歌比较喜欢贺敬之的《放歌集》。
我现在每天都坚持念书 ，每天睡觉之前都要念书 ，这已经成为我的习惯。我在床边放了一个塑料筐 ，挑这段时间里的二三十本书放进去 ，读一两个月就放回到书架上 ，再挑一批又觉得感兴趣的书再放进去。今天我们做企业也好 ，做什么也好 ，都需要思想 ，思想是基础或者是源泉 ，但思想的形成需要学习 ，虽然学习不但要念书还要有实践 ，并从实践中归纳和总结。
我读的书种类比较广泛。我另有这样一个习惯 ，我不但自己读 ，还要发给部属让他们也读一读。前一段我让各人读松下幸之助的《经营的实质》和稻盛和夫的《经营为什么需要哲学》 ，最近我发给他们读的书是《中国门路》 ，是外洋的一位女专栏作家写的。她写这本书是站在了一个公正的、客观的角度 ，或者说是我们容易接受的一个角度 ，来看中国 ，也包括来看社会主义、来看中美两国的生长等等。我也希望各人读读这本书。最近我也读哈佛大学教授桑德尔写的那些书 ，挺不错的 ，一本叫《公正》 ，在港台也翻译成《正义》Ａ碛兴摹督鹎豢陕蚴裁础泛汀蹲璧餐昝馈 ，这三本书都在我的筐里面。我最近也在读中国的国学 ，好比《论语》等。有时候我想我怎么也读起这些书来了呢？因为我以前读的西方书比较多 ，现在回过头来读一下国学 ，我觉得可能是潜意识里在找一些思想的谜底。
有时候 ，我出差若有闲暇时间 ，好比去香港、新加坡等 ，就去逛书店 ，往往一去就是半天 ，这成了我的喜好。我照旧建议各人 ，尤其是年轻的一代 ，要养成念书的习惯 ，念书也是最重要的学习方法。
宋志平：做实业最重要的是坚守(PDF)
