中国企业报：“央企市营”新思路新实践新样本

来源：中国企业报作者：李锦 宣布时间：2012-05-22

作为中国建筑质料集团有限公司（简称中国建材）和中国医药集团总公司（简称国药集团）的董事长，宋志平是第一个也是目前唯一同时担当我国两家中央企业董事长的企业家。他创立性提出并实施“央企市营”新模式，领导两家央企走了一条资本运营、联合重组、治理整合和集成立异的生长门路，在推进行业转型升级、发动民营企业等差别所有制经济配合生长等方面取得了突出的结果，为深化我国国有企业和经济体制革新提供了崭新的思路和重要的样本。

中国建材营业收入从十年前20多亿元增长到2011年的近2000亿元，进入世界五百强，国药集团营业收入从2008年的400亿元增长到2011年的1250亿元、2012年预计抵达1600亿元，也将进入世界五百强。两家央企被誉为国资委系统充分竞争领域中快速生长的规范，多次获得国资委王勇主任的肯定和表扬。其生长历程引起业界极大的关注，究竟他们快速生长的动力是什么？“央企市营”模式的内涵是什么？他们的实施路径是什么？带着这些疑问，《中国企业报》记者采访了宋志平。

勇担央企责任，以市场化方法推进联合重组

“把央企放在整个国家经济生长和全球竞争的情况来看，央企在我国经济生长中发挥着很是重要的作用，是我国经济结构调解内在纪律的需要。”

记者：您认为在目今经济形势下，工业结构调解面临什么问题？

宋志平：从大情况来讲，近年来，我国经济通过结构调解和转型升级，从已往的粗放式、重视快速生长，向现在集约化、重视效益的偏向转变，这是我国整个经济转型的焦点。这个阶段，我国经济结构的特征，一方面是过剩，我国绝大大都工业都过剩，海内中低端的产品大宗过剩，出口的价格也比较低廉；另一方面是紧缺，一些高端的产品要依靠进口。

温家宝总理在人代会事情报告中专门讲到，关于汽车、钢铁、造船、水泥等行业，要控制增量，优化存量，推动企业兼并重组，提高工业集中度和规模效益。经济的结构调解归根结底需要企业进行结构调解，要注重高端化、科技立异和技术调解。另外，要增加集中度，对组织结构进行调解，尤其是原燃质料等行业——例如钢铁、煤炭、电解铝、水泥、汽车等制造工业——现在面临大规模的组织结构调解，这是我国在组织结构调解中的一项重要任务，由企业来实现和完成，这是很是现实的问题。可是由谁来把众多散、乱、差的企业组织起来，这是我国整个组织结构调解或者工业结构调解无法回避的问题。

从行业情况看，无论是建材行业，照旧医药行业，都保存行业集中度低的问题。全世界的水泥工业集中度，前10家占了70%，而我国水泥行业有几千家企业，“十五”期末前10家的集中度是10%，“十一五”是25%，2011年是26%左右，到“十二五”末凭据我国工业计划要到35%。同样，医药行业也是如此，以医药销售为例，美国的医药销售、分销、配送由3家企业笼罩整个美国市场，而中国的医药商有两万多家小药店。

记者：现在是国家经济转型的要害时期，从中国建材和国药集团的实践来看，央企在推进联合重组和调解结构方面具备怎样的优势？

宋志平：央企具有得天独厚、其他企业无法相比的优势。

首先，央企会站在全国角度考虑问题，具备跨区域经营的优势。大都央企是由已往工业部、工业局悔改来的，许多干部已往是行业干部，对行业全国的结构、全国的资源情况很了解，思考问题时会站在全国的角度来考虑。

其次，我国体制机制革新进程中，科研院所和外贸资源留在了央企，组成奇特的优势。中国和美国、日本、德国差别，美国的科研基本在大学，日本和德国基本在企业和中央研究院。但中国不是，已往两百多家部委直属院所是我国科技立异的基础，现在这些院所归属的部委已经撤了，绝大大都的大院大所都进入了央企。中国建材和国药集团划分拥有我国***的行业研究院——中国建筑质料科学研究总院和中国医药研究总院，拥有行业最好的研发和技术，提升了企业的焦点竞争力。别的，已往各部委的窗口公司、进出口公司也在央企。这些公司有四五十年的外贸积淀，关于构建央企国际竞争力意义重大。

把央企放在整个国家经济生长和全球竞争的情况来看，央企在我国经济生长中发挥着很是重要的作用，包括引领地方企业进行工业结构调解的义务。央企一定要自觉担负起历史的责任，领导中国企业走向国际化，进行组团式的竞争和抗争。

记者：在您的领导下，两家央企走了一条联合重组的门路，维护并引领了行业良性生长，推动了工业结构调解。您怎样看待这些年开展的联合重组事情？

宋志平：我们在水泥等领域展开的大规模重组，开始有报纸刊登“中国建材是不是疯了？”可是我说不但没有疯，并且还挺冷静，因为在那个时刻必须这么做，不然错过时机，本钱会更高，甚至会失去重组的时机或者被外国跨国公司重组。像水泥、煤炭、钢铁，用的是本国的资源、人力、市场，技术含量并不高，中国的基础原质料如果被跨国公司重组，那将是不可想象的事情，我们都不肯意看到这样的结果。

以医药行业为例，温总理在去年的政府事情报告中讲到，要在下层全面实施国家基本药物制度，建立完善基本药物包管供应体系。已往医药企业改制时，地方上冒出许多医药公司，现在国药集团再按地区组织起来。国药集团通过香港上市募集资金，用3年的时间进行重组，建成遍布全国的现代化医药物流配送网络。同时，国药集团还担负着全国的医药战略储备，包括疫苗（在举行大运会、阅兵式、世博会等大规模的运动时，都要准备许多疫苗。一类疫苗是国家强行注射的，并不赚钱，其中80%是国药提供。二类疫苗赚点钱，国药占50%，市场占50%）。国药集团作为央企担负着义禁止辞的社会责任。

坚持央企市营，追求容纳性生长

“央企在中国革新浪潮中充分市场化，用市场的机制革新自己，运用市场的纪律做大做强，在市场化历程中完成再造和重生。”

记者：这些年，中央企业调解结构，锐意进取，取得了很是好的业绩，可是社会上有央企靠垄断“吃偏饭”的说法，您怎么看待这种议论？

宋志平：有人认为央企靠“吃偏饭”生长，政府和银行都大力支持，但事实并不是这样。央企里上百家企业进入市场后，都经历过困难的历程，也曾一度打过败仗，尤其是军工企业。中国建材集团也是从困难中走过来的。10年前我刚到集团任职时，由于欠债累累，公司财务的门被封，院子里的汽车也是贴着封条的。

经过这些年的生长，央企在市场化革新的进程中具备了先进性。一方面，央企适应了我国经济生长结构调解的纪律，抓住了国际化大企业竞争的机缘，果敢地迈向市场，用市场机制革新自我。另一方面，央企的体制机制也立异了。央企不再是一帮落伍的人，而是一支先进的人才步队，这是问题的焦点。企业的竞争力取决于企业自身的活力，已往国家对央企的支持力度比现在大得多，但如果企业自身没有活力，仅靠外来的支持照旧行欠亨的。央企在中国革新浪潮中充分市场化，用市场的机制革新自己，运用市场的纪律做大做强，在市场化历程中完成再造和重生。

中国建材和国药集团快速生长取得的结果也不是靠“吃偏饭”。这些年我们能快速生长，是因为坚定地走了一条市场化的门路，同时我们也讲“五加二”、“白加黑”，在生长中支付了许多的努力和辛苦，要想做好企业，肯定要比别人支付更多。

记者：我们注意到您首先提出“央企市营”模式，这种说法很是具有立异性，能详细地介绍一下它的内涵吗？

宋志平：我提出“央企市营”的说法时和国资委有关领导进行了多次的汇报和相同。央企的性质决定企业是国家为主导的企业，要害是经营模式和经营要领的问题。作为“央企”，从它的公有制性质和社会作用来看应包括四个方面的内容：一是要坚持国有控股职位不摆荡、坚持企业中党组织的政治焦点作用，坚持职工群众在企业的主人翁职位；二是带动执行党和国家的目标政策，带动践行科学生长观，带动推进工业升级、科技立异和节能减排，带动大力生长战略性新兴工业；三是在企业生长历程中，主动担负政治责任和社会责任；四是创立良好的经济效益，为国家保值增值，为全民积累财产，真正成为我国社会主义经济建设的顶梁柱。而“市营”则有五点内涵，包括央企控股的多元化产权结构、规范的公司制和法人治理结构、职业经理人制度、内部机制市场化和凭据市场规则开展企业经营。

第一，央企控股的多元化产权结构。我们常说必须坚持两个绝不摆荡，绝不摆荡地牢固和生长公有制经济，绝不摆荡地勉励、支持和引导非公有制经济。企业做大了，产权要多元化，纯粹的国有产权有毛病，纯而又纯的家族企业简单产权也有毛病。现在国资委作为出资代表，要求央企要向多元化的股份制迈进，向上市民众化迈进。但又和普通的民众化差别，国家控股可以绝对控股，也可以相对控股，第一大股东纷歧定非要绝对控股。法国的圣戈班最初是国家公司，凡尔赛宫的玻璃就是圣戈班制造的，厥后通过上市，经历了从皇家到国有再到民众化的历程。央企也是这样，通过引进战略投资、社会资本投资，通过上市，实现民众化和产权多元化。实践证明，多元化产权比简单化产权治理更科学、更明晰。在我任董事长的两家央企中，国资委划分持有的股份不凌驾50%，50%以上的资本由社会投资人和股民组成，也就是说，这两家央企是为国为民盈利的央企。可是，央企市营所提倡的央企控股的产权多元化，绝不是要搞全面的私有化，事实证明，把大型央企进行私有化是没有出路的，也是行欠亨的。

第二，规范的公司制和法人治理结构。凭据公司规则范央企的相关制度，已往央企大部分是以企业法注册的，而现在应凭据我国的公司法重新注册，使公司成为真正的市场主体和法人主体。企业的公司法一定引出规范的治理结构，也只有规范的公司法下的公司才有真正的董事会，而企业法下的公司并没有董事会的法定职位。国资委推行的董事会试点不简单，外部董事在公司董事中占大都，包括一些社会精英，并且外部董事担当专业委员会主任，这是很了不起的革新。我们以前经历过百户试点，其时北新建材也是百户试点之一，但大都失败了。原因很简单，其时是一套班子、两块牌子，董事长、总经理是一人，或者一拨人分一分，照旧内部决策。而现在差别，国资委推行董事会建设，外部董事的进入使公司决策、机构爆发变革，内部人控制或者已往的“一把手”制度获得基础改变。同时，国资委把决策权给了董事会，非主业项目向国资委报告，主业之内的项目由董事会决定。董事会有决策权，虽然董事会要对公司负执法责任。别的，董事会像一把刀，解决了政企不分的问题。只有政企离开，权责明确，产权清晰，才华治理科学，国资委推行规范治理的董事会做到了。在央企规范治理结构中，党组织的政治焦点作用获得具体体现，通过党委成员进入董事会或经理班子交叉任职和原则担当董事会内提名委员会召集人等具体形式，解决了党组织在现代企业制度中的生根落地。同时，我们也看到，在央企这样的经济组织中，有党组织所带来的奇特政治优势，进一步强化了企业的可连续生长和市场竞争力。中国建材集团和国药集团在董事会试点中，乐成地把央企固有的政治优势和公司治理的制度优势结合起来，形成强大的市场优势。

第三，职业经理人制度。央企的经理要职业化。为什么现在各人对央企领导人的收入有意见？事实上，和民企、外企相比，央企领导人的收入并不高。各人会有意见很洪流平上是因为不知道什么样的人在做总经理，没有做到市场化。中国建材去年选聘总会计师，中组部和国资委进行全球招聘，有1000人报名，首次筛选100人，再选出25人，最后再对8个人进行面试。面试时有主考官，另有员工打分，许多财务人员也在，最终我们选了一名不错的总会计师。别的，我们也在积极探索经理人职业化机制，职业经理人要有职业操守，有职业化能力，享受职业化待遇，做欠好也有退出机制。

第四，内部机制市场化。只有内部机制市场化的企业才有真正的动力。已往常讲企业用人用工与激励三项制度革新，就是内部机制。干部能上能下、职工能进能出、收入能升能降。现在种种企业里差别的职务收入差别已经拉开，央企也是这样。

第五，凭据市场规则开展企业经营。中央企业在市场上不向国家要一些高过国民待遇的优惠条件，要害不可再有“等、靠、要”的思想，而是迈开双脚在市场里拼搏，这样才华真正赢得市场的尊重。同时，提倡容纳性的增长，央企和社会非公有制企业和气相处、共生多赢。企业在市场化进程中，谁先进就会占上风，反之谁落后就会被淘汰。凭据所有制来讲，美国的企业都是民营，但看看黄页，每10年有80%的企业名字都没有了。纵然是民企，如果机制落后，治理不科学，同样会被市场无情地淘汰。

无论什么性质的企业都要遵循市场规则去经营和治理。前年到瑞士造访的著名水泥企业豪西姆公司，虽然是家族企业，可是董事会里11名董事都是外部董事，董事长在欧洲出任3家董事局主席，CEO和首席执行官也都是外部精英。一个家族公司为了使资产保值、增值，为了更好地科学治理，愿意把全部资产交给社会经理人治理。我国的民营企业还没有生长到这个阶段，经常是稍微富足了一些，就容易因为家庭关系泛起矛盾，这些都是治理不科学造成的。

记者：中国建材有个经典公式是“央企的实力加上民企的活力即是企业的竞争力”。现在社会上关于国企与民企的关系问题讨论得很是热烈，您能谈一下自己的看法吗？

宋志平：现在央企和民企高度融合、相互增补，是大河和小河的关系，配合形成具有中国特色的社会主义体系，我们不应该人为地离开，事实上也分不开，尤其在工业链和效劳领域。在外国看来，中国企业是一个组团，是一个集体加入竞争。今天任何一个劳动果实和效劳都是混淆的，可能有央企，有民企，也可能有农民的。

在一次论坛上，有几位学者认为现在国企把民企打退了，国企民企矛盾猛烈。我讲了另外一个看法，中国建材和国药集团划分收购了许多企业，但在整个收购历程中，遵循市场化的原则、自愿化的原则、共生和多赢的原则，并不像有些人想的那样，似乎我们是强买强卖、抢占土地。恰恰相反，中国建材收购了300多家水泥企业，至今没有和任何一家企业闹过矛盾。原来企业的卖力人转酿成职业经理人，并为其保存了一些股份，现在整个团队运作良好。

事实是，已往中国民营企业在过于疏散、无序的竞争中担负了严重的结果，在这种情况下，央企通过联合重组，把各人从困境中解放了出来。汶川大地动后，周围新建了许多水泥厂，其时每吨水泥价格涨到800元，而去年跌至190元，许多企业经营不下去。一些企业说，中国建材怎么还不来“解放”我们？中国建材去年年底建立西南水泥，这个“解放”不是无情剥夺和赶走，而是把区域内的水泥企业协同起来，让各人共生多赢。从去年12月份到现在，西南水泥快速整合1亿吨水泥，为什么速度这么快？因为切合纪律，内在纪律召唤这样的联合重组，并且重组后首先解决了生存问题，然后再进行资产优化、技术革新等事情，实现了行业良性生长。

强化科学管控，增进企业可连续生长

“我有一套要领叫‘格子化’管控，就如同巧克力，翻开盒子，里面是用塑料打着格子，不至于粘在一起。企业也一样，大集团治理一定要有一套管控体系，打好格子，让每个企业都在自己的格子里。”

记者：中国建材和国药集团生长这么快，规模迅速扩大，增强管控的任务自然要加重，有些什么新做法？

宋志平：这些年，我研究了一套央企集团的治理要领。现在中国建材集团13万人，国药集团7万人，建材500多家子企业，国药400多家子企业，应该如何治理呢？我有一套要领叫“格子化”管控，就如同巧克力，翻开盒子，里面是用塑料打着格子，不至于黏糊地粘在一起。企业也一样，大集团治理一定要有一套管控体系，打好格子，让每个企业都在自己的格子里。中国建材集团的这套管控体系叫“五化”治理，主要包括治理规范化、职能层级化、业务平台化、治理数字化和文化一体化。

第一，治理规范化。中国建材凭据公司法建立起规范的法人治理结构，积极建设战略绩效型董事会。董事会在战略计划、重组整合、危害控制等重大事项上发挥了重要作用，真正成为公司在竞争中乐成取胜的战略性力量。通过规范治理，公司战略偏向的研究和选择更清晰，决策质量进一步提高，公司生长越发稳健。

第二，职能层级化。在中国建材和国药集团，集团公司是决策中心，卖力投资决策；所属的集团企业是利润中心；工厂是本钱中心，要控制消耗，包管质量。决策项下、资本项下的重大决策都由集团公司总部作决定，下属公司没有投资决策权。通过把决策、利润和整天职层级治理，明晰各层级的重点事情与任务，包管了行权顺畅。

第三，业务平台化。中国建材走的是专业化门路，专心做建材。集团公司作为投资治理机构，具体业务通过专业化的水泥、玻璃、新型建材等业务平台和科技研发、装备制造、物流贸易平台划离开展治理，这样不但可以提高干部员工的专业化素质，并且能够快速提升各平台的专业运作水平。中国建材只有南方水泥、北方水泥，没有南方建材、北方建材。国药集团也很专业，有中药、西药、生物制药、医药器械等平台，但再细分，还要再打格子，每个平台只做一个专业，就如同乒乓球队只打乒乓球，篮球队只打篮球。

第四，治理数字化。中国建材大力推行“五化运行模式、五集中治理模式、五类要害经营指标”为主要内容的“三五”治理模式，不绝提升企业经济效益与治理水平。中国建材接收的一些企业，已往靠时机赚钱，没有经过严格的数字和逻辑训练，治理不科学，在市场竞争中打了败仗。做企业必须量化，有人认为那是财务人员的事情，纷歧定要看懂财务报表，也纷歧定愿意花时间去看，但靠“或许”、“也许”是做不了企业的。中国建材每次开总裁办公会，每个单位都是先报数字、报要害经营指标，就是要使各人习惯性地用数字说话。

第五，文化一体化。企业成为行业领军者后，不但内部要有良好统一的文化，对外还要有指导整个行业生长的思想。已往在建材领域，水泥行业拉法基排在首位，绿色、可连续、社会责任等基本上也都是西方人先提出来的。现在中国建材凌驾了拉法基，成为全球***的水泥公司，要给全行业做出前瞻性指导，发挥引领作用。企业文化、企颐魅哲学、企业精神应该贯串整个企业，这些深条理的思想至关重要，应该很好地研究。

记者：作为大企业集团，企业文化建设尤为重要，请讲一下目前在建设企业文化、发挥文化凝聚力和引领力方面的实践。

宋志平：有思想才有竞争力，中国企业要成为世界一流企业、加入全球竞争，就要有全球化企业的思想和文化。集团规模生长壮大，更应该用统一的思想、统一的文化教育各人。我经常讲一句话，我们要用先进的文化指导人的心灵，用规范的制度约束人的行为。已往我治理过工厂，北新建材是个大工厂，人在五楼一看，能看见下面的14个工厂，打个电话找人，5分钟就可以到？墒窍衷谥泄ú募庞13万人，漫衍在全国各地，平时我也看不见各人，有时候一年开一次大会，见一次面。因此，建设良好的企业文化，形成统一的思想与价值观至关重要。

中国建材从上到下都是一个文化，“善用资源、效劳建设”是我们的企业使命；“立异、绩效、和谐、责任”是我们的焦点价值观;“三宽”（待人宽厚、办事宽容、情况宽松）、“三力”（凝聚力、向心力、亲和力）是我们的人文情况；“敬畏、感恩、谦恭、得体”是我们提倡的干部素养。有人加入过集团的频频集会，对我们的企业很好奇，觉得集团上下讲得都一样，我说那就对了，不然就不是一个集团。企业文化就像是企业宗教，在企业里指导每位员工的心灵，如果各人只知道干活用饭，没有配合的价值观，企业打不了硬仗，也不会长期。