中国建筑质料集团有限公司（下简称中国建材）快速生长的原因是什么？今后将会有怎样的走向？最近
，中国建材董事长、中国医药董事长宋志平
，接受《中国建材》记者的采访
，从三次思想解放和三次奔腾谈起
，娓娓道出了中国建材已往8年的生长体会和今后10年生长的雄伟设想
。

       宋志平认为
，中国建材的生长史就是一部立异史
，是在不绝解放思想的前提下
，追随时代潮流
，结合市场变革
，遵循客观纪律
，迅速生长起来的
。在建材行颐魅这个充分竞争
，没有垄断
，也没有高额利润的行业中
，中国建材从30亿营业额做到860亿
，8年增长28倍
，要害就在于做任何事情都要想在前面一步……

       第一次思想解放  改变战略定位
，重新材集团到中国建材

       央企定位一定要结合资源优势、政策优势、规模优势和资本优势
，做大行业、大工业
。

       现在和10年前比
，我们企业的日子好过多了
。但要横向比
，和其他行业比
，建材行业照旧个比较辛苦的行业
。
       中国建材的“大建材”战略
，总结起来
，一是凭据国际通行看法
，从现有建材领域扩展到建筑钢材和木材领域
，做建材制造商
，建筑钢材物流商
，木材进口商
。二是强化工业链的延伸
，例如推进水泥的商混化、制品化、特种化和高标号化
，大力生长新型衡宇业务
；三是稳步推进外洋业务
，加入国际竞争
。这在目前建材行业的古板看法中无疑又是一场思想解放
。
       已往提中国建材要抵达500亿销售目标的时候各人怀疑能否抵达
，现在提未来10年的目标要做到销售收入5000亿元
，却没有人再怀疑
，这说明从已往的生长中各人找到了感受
。只要明确思路、战略和商业模式
，加上良好的内部机制
，做起来就会很快
，就能获得乐成！

       最后我也想谈谈作为董事长***的担心
。一是怕想不到
，二是怕想错了
。企业不怕困难
，最怕的是没有目标和偏向
。我做董事长不是想水泥、玻璃、衡宇如何造
，因为我不是专业技术人员
，而是想一些技术人员和治理人员未曾想的问题
，想宏观形势
，想行业走向
，想企业的资源和时机
，想企业面临的危害
。我经常问自己
，另有没有没想到的事情
。如果能想在前头
，就会做到前头
；如果想不到
，企业就会落后失败
。做南方水泥的时候
，从一个工厂、一吨水泥都没有做起
，完全是凭据想出来的一个逻辑看法
，但中国建材的想法获得了广泛的响应
，进展非？
，势不可挡
，因为它切合纪律
，顺应人心
。
       有人问我
，这几年中国建材生长这么快
，各企业能做到程序一致、治理有序
，在资金和治理上有什么诀窍？其拭魅这也是常系我心的两件事
。任何一个快速生长的企业
，必须处理好这两件事
。从治理上讲
，要害是把制度建设好
。像中国建材
，治理就是三个步伐：一是层级治理
，把集团公司、二级公司、工厂的职能和责任离开
，集团是决策中心
，二级公司是利润中心
，工厂是本钱中心
。二是平台治理
，水泥、玻璃、新型建材、玻璃纤维、复合质料等工业平台和科研设计、装备制造、物流贸易平台
，每个平台都要做到治理的专业化
。三是推行系统的现代化治理要领
，开展全面深入的治理整合
，推行“三五”治理模式
，进行对标治理
，领导员制
，焦点利润区建设
，取得了良好的效果
。已往治理讲X和Y理论
，但我认为治理重要的是要领
，有了要领
，各人都凭据这套要领去执行
，治理就简单化了
，如果没有要领
，则“宽严皆误”
。再就是利用“三五”治理模式
，通过数字化抵达一体化
。中国建材每个治理者都有一个KPI指引
，每人都背着要害指标
。已往企业干部往往没有经过严格的财务和数字训练
，现在中国建材集团就从数字化做起
，对干部进行数字和逻辑的严格训练
，干部具备了精细化治理的基本能力
。去年集团开展“治理整合年”运动
，我也去给南方水泥的干部们上了不少次课
。我认为
，多开会的目的是相同
，一个看法重复讲
，潜移默化就让各人都认同了我们的治理思路和步伐
。
       去年六月我同时任国药集团外部董事、董事长后
，明确了“规范决策
，合理授权”的原则
，作为董事长主要掌握好偏向
，引导董事们抓偏向抓战略抓决策
，把执行事情百分百放给了经理层
。泰半年时间已往了
，应该说两个企业都运作良好
。中国建材与中国医药这两个企业都是国资委董事会试点企业
，通过积极建设战略驱动型董事会
，充分发挥外董作用
，董事会真正成为公司在竞争中乐成取胜的战略性力量
。公司对战略偏向的研究和选择更清晰
，运作更为规范、科学和透明
，决策质量进一步提高
，使公司生长更稳健、更健康
。
       去年12月我去瑞士造访欧洲***的水泥集团豪西姆Holcim公司
，该公司董事会12名董事全部是外部董事
，主席由一名有银行经历的先生出任
，该主席还同时任欧洲另外两家企业的董事会主席
。在欧洲
，大部分大企业接纳外部董事做主席即董事长
，随着公司治理的普及和深化
，我相信这种模式在我国也会多起来
。
       荣融主任讲中央企业要掌控行业制高点
，制高点也就是孙子兵法讲的“兵家必争”之地
。担当国药董事长的这段时间
，我搞明白一件事：差别行业也有差别的制高点
，医药行业的制高点在于研发
，网络和疫苗
；建材行业的制造点
，则在于科技研发和装备制造
。在中国建材实施“大建材”战略的历程中
，我们仍把科研与装备放在很是重要的位置
。
       虽然一个人同时兼两个董事长
，且行业跨度又很大
，对我也有挑战
。“没有视察研究就没有谈话权”是我的一个事情信条
，去年下半年在国药集团我进行了20场调研
，所以被中原时报画了张漫画“最忙的董事长”
。但忙碌是阶段性的
，今年建材和国药两个企业开局都很好
，两个董事会运作顺畅
，我觉得逐渐适应了做职业化董事长的模式
。虽然两个企业都处在充分竞争行业又都在爬坡的要害时期
，尤其建材
，难度更大
，事情量也沉重
，这也是客观事实
。去年有一天
，我重伤风
，被迫休息
，在阳台的沙发上晒着太阳居然睡着了
。我从没有午休的习惯
，这是我一年中唯一休息的一个礼拜天
。
       其实我的价值观是为着生活而事情
，而不是为着事情而生活
。但这些年
，企业在生长的历程中
，中国建材的宽大干部都是在勤奋事情中度过的
。然而
，一份汗水一份收获
，2008年中国建材集团经营业绩考核结果进入国资委央企A级行列
，2009年中国建材营业收到抵达860亿元
，并进一步确定了2010年总资产和销售收入要实现“双过千亿”的目标
，这将是一个历史性跨越
。集团从一个资产和收入均为几十亿的公司生长成为“双过千亿”的企业集团
，这不但将成为铭刻在集团生长史上的重大事件
，并且将成为我国建材行业由大变强的标记性事件
，充分体现出中国建材集团作为中央企业应有的行业影响力和发动力
。
       最近
，集团新一届的监事会主席罗汉了解了中国建材的生长情况时说了三句话：一是建材集团这些年快速生长禁止易
，二是建材这个行业挺艰难
，三是建材行业能做好
，值得做
。我觉得罗主席说得很中肯
。

详见2010年《中国建材》杂志第3期